７月前半から現在（７月２５日）にかけて、メンバーの１Ｑ（弊社は１年を四半期毎（４月-６月を１Ｑ、７月-９月を２Ｑ、１０月-１２月を３Ｑ、１月-３月を４Ｑ）に区切り目標を設け、査定しています）の査定面談と２Ｑの目標面談を実施していました。
各メンバーとの面談で、今回 はばかりながら経営を司るリーダーの立場として強く再認識した事がありBlogしているのですが、経営はつくづく先見性とバランスと機を見て敏なりのタイミングだなぁーと。（もちろん至高な理念、ビジョン、戦略、それらを社員と高次元で共有していく、人材、マーケティング、ファイナンス等他にも多々あります。）
市況が厳しくなればなる程、経営者サイドの軸足（比重）は外（マーケット）に向け直近の事を率先して先陣となり指揮し、能動的に活動しなければならなく（どん底手前にはしたくない人員リストラに手をださなければならないのでしょうが、、、）
市況が追い風業績が好調になればなるほど（山に近づく７合目あたりからてっぺんの見極めが肝要）に経営サイドの軸足（比重）は内（社内）の基盤をより盤石にすべく人材の能力（人間力、スキル）を向上させ、絆や連携力を強め、仕組み（業務フローやマーケティングや人事評価的なものも）をより良くし、組織力を向上させつつ中長期視点（マーケットが厳しくなった時も想定し）でマーケットへの仕込みや新規事業への種まきをするものだと。
これらをしておくと市況が厳しめになり厳しくなっても必ず切り抜けられるものだと思います。
市況が厳しい時にメンバーに叱咤することも時に必要ですが、それと並行してリーダーが先陣切って頭と体フル回転させてマーケットに切り込んで、成果を上げないと（少なくてもまずは転がり落ちを止めないと）士気が上がらないどころか死期が早まります。
ちなみに市況が追い風業績が好調な時は商品サービス、人材の能力、仕組みがそれなりにできていれば（なので、これはいつなん時も時期時期で強弱あるにせよ磨き続けなければいけないものです）、お客さんとの接点は比較的持ちやすく、前線（営業部隊）で活躍する人材は忙しくなるわけで、仕事が増えればバックヤードの人材も普通は忙しくなるわけで、そんな時にリーダーが先陣切って「あーせーこーせー」言ってもあまり効果は無いわけで、メンバー達には常に目の前の事だけに止めさせないようなヒントを与えることができていれば良しかと。
ヒントから何かを気付いた人材は、おのずと行動するものです。自分のアイディア発見発明だ！と思う傾向が高いので、そう思うと人はだいたいそれを実現しようと思い動くものです。
そうそう、ちなみに絶対にしてはならないことがあります。
それは現場から離れてて状況（背景、脈略、人間関係構図等）も十分に把握できていない（それもどうか？なのですが往々にして好調な時はそんな事が大なり小なり経営者にはあるものです）にもかかわらず、てっぺんから下り坂になった時に、いきなりメンバーに目標達成しない結果に対して感情的に怒りをあらわにし、今までのやり方を否定し、精神論的なことを口にすることです。
これやると、メンバーは一気に引きます。
（信頼関係が土台にあれば叱ってあげてよいのですが、信頼関係が無いのに怒っても逆効果です。ちなみに信頼関係はコミュニケーション量と約束を守ること及び成果の総数・総量とで築けるものかと）
続けると退職しますね。
尚、この考えはけっしてすべてに当てはまる正解でもなく業種や取り扱っている商品サービス、競合、人材のレベル等によって違うものだと思います。
だから、他社を参考にするのは良いのですがすべてを真似てもよくならないケースも多々あるわけで、そのあたり 見極めが肝要です。
己を知る、、、んーーー難しい。。。
そして、同じく難しいのが先をどう読むか？
ちょい先ならまだしも今の世の中、２年半以降のスパンを当て続けられる人はそうはいないわけで、せめてちょい先を当てられる可能性を高められるのは、歴史を学び今の政治を広く、経済を広く知り、高価値情報を多く持つ人と交流し、人のトレンドを掴み、変化の匂いをかぎわける嗅覚を研ぎ澄まさせることでしょうか。
だから、リーダーは市況がどうであれ常に外へ（お客様）の接点を持ち続け（時期時期において、接点の数や量に強弱はあってよいと思います）昼も夜もアクティブに動かなければならない存在でなければならないかと。。。
これは、絶対的普遍ですね。
（これを否定する経営者で、何年も何十年も右肩上がりで経営をまわしている経営者がいたら会って話を聞いてみたいです。）
と、いうことは
変化に臨機応変に対応しつつも普遍的信念を持ち続ける勇気
が、必要ということですかね。
どなたか、機会がありましたら経営論を語りあいましょう。
